A lição mais importante que eu aprendi sobre Administração e Negócios

Flipboard Brasil Blog / março 2, 2016

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Mike McCue, fundador e CEO do Flipboard, escreveu recentemente um post no Medium sobre a lição mais importante que ele aprendeu como empreendedor no Vale do Silício. Traduzimos o post do Mike para o português, para que nossos leitores brasileiros possam conhecer um pouco sobre nosso CEO, suas ideias e história. O post original em inglês, você encontra aqui.

 

Em uma certa manhã, nos anos remotos de 2001/2002, nossa equipe estava toda reunida em uma das salas de reunião do nosso escritório em Mountain View. Era um daqueles momentos decisivos para a empresa, e todos sabiam que a decisão a ser tomada definiria se a nossa startup, Tellme Networks, iria sobreviver ou afundar.

Eu virei o meu rosto em direção a um dos membros da equipe, um administrador de negócios formado pela universidade de Harvard e com um currículo brilhante. Com uma frase seca e direta, ele me disse porque deveríamos decidir pelo ‘sim’. Olhei, então, para outra integrante da equipe. Seu currículo e experiência eram tão bons quanto os de seu companheiro de equipe, mas sua resposta foi oposta. Com argumentos fortes, ela me explicou porque deveríamos decidir pelo ‘não’.

Dois líderes de equipe, ambos com mais experiência do que eu, tinham argumentos válidos e opiniões fortes sobre porque deveríamos seguir duas direções totalmente opostas. Todos os olhares se viraram para mim. Minha equipe estava dividida e a pressão agora pairava sobre mim.

Nossa empresa estava gastando rios de dinheiro rapidamente e todos sabiam que o Tellme não seria lucrativo tão cedo. Tellme é um serviço que possibilita aos usuários “conversar” com o telefone (parecido com o que a Siri e o Cortana fazem hoje). Como resultado, nosso negócio principal acabou focado na venda do acesso à plataforma que alimentava o serviço Tellme. Nós nos tornamos a primeira plataforma de reconhecimento de voz baseada na nuvem, e nossos clientes eram empresas e operadoras de telefonia.

Após meses de trabalho duro, nós conquistamos clientes como AT&T, Merrill Lynch, American Airlines e FedEx. Nosso sucesso, inevitavelmente, chamou a atenção da operadora AT&T, nosso maior cliente e um dos primeiros investidores. A AT&T decidiu competir conosco e seus executivos nos apresentaram uma oportunidade, que era também um ultimato: licenciar a plataforma Tellme para a AT&T, mudar o nosso modelo de nuvem para um modelo de software, e focar no mercado de operadoras. A proposta incluía um generoso pagamento inicial, com compromisso de receita contínua que certamente levaria nossa empresa à lucratividade.

Era uma decisão difícil: finalmente atingir a rentabilidade, alterando drasticamente nosso modelo de negócios OU mergulhar de cabeça no incipiente modelo de negócios baseado na nuvem, perder nosso maior cliente, queimar mais dinheiro e enfrentar um novo concorrente feroz. E para complicar ainda mais a situação, a decisão era extremamente controversa e havia o risco da equipe sair fraturada, independente da decisão final.

 

“Você pode questionar o meu julgamento , mas não a minha integridade.” – Bill Campbell

 

Existem várias maneiras de tomar uma decisão quando o assunto é delicado e controverso. Alguns líderes, especialmente os fundadores de empresas, usam uma combinação de instinto, paixão e personalidade. Outros líderes baseiam suas decisões em sua inteligência e lógica, expondo calmamente os fatos e números que justificam a direção que eles acreditam ser a melhor a ser seguida. Outros, ainda, usam o poder de seu cargo para justificar suas decisões (“Eu sou o CEO, então é isso que iremos fazer”). Mas existe uma outra maneira de tomar decisões, que foi-me ensinada pelo Bill Campbell, ex-CEO da Intuit e o legendário “coach” do Steve Jobs, Larry Page, Ben Horowitz e vários outros empreendedores. Bill havia me dado vários conselhos e dicas sobre como tomar decisões de maneira mais rápida e eficaz. Essa era uma das áreas que eu precisava melhorar. Mas como eu poderia tomar uma decisão se as pessoas da minha equipe tinham mais experiência do que eu (eu não terminei a faculdade e aquela era a minha primeira startup com investimento de venture capital), e ainda por cima não conseguiam chegar a um consenso? Como eu poderia evitar uma discussão sem fim? Como eu poderia quebrar o empate, sem perder a credibilidade? Como fazer com que todos os membros da equipe apoiassem a decisão final, independente de concordarem com o resultado? Como evitar que minha equipe pensasse: “Porque o Mike acha que sabe mais do que nós? Ele nunca esteve em uma situação como essa antes.”

Lembrei-me das palavras do Bill, “Veja, eu costumava falar para as pessoas, você pode questionar o meu julgamento, mas você não pode questionar minha integridade.” Bill havia me ensinado que, ao tomar uma decisão, o empreendedor precisa, primeiro, chegar a um consenso com a equipe sobre o que é definitivamente verdade sobre aquela determinada situação e, em seguida, deixar que esses fatos orientem sua decisão.

 

Os primeiros princípios de uma empresa são uma força maior e mais potente do que qualquer pessoa na empresa, inclusive os fundadores e CEO.

 

Enquanto isso, John Giannandrea, nosso CTO e um dos fundadores da Tellme (atualmente, chefe da área de pesquisa da Google), havia me ensinado sobre o poder dos primeiros princípios na ciência. Primeiros princípios não são opiniões. São fatos imutáveis que, uma vez conhecidos, podem ser usados para permitir novas descobertas. O John me ajudou a compreender melhor o que o Bill havia falado: ao encontrar uma decisão difícil, busque os primeiros princípios. Você poderá, então, construir seu pensamento e argumento em cima de cada primeiro princípio, a fim de analisar os elementos essenciais de uma decisão complexa. Com essa abordagem, a escolha certa geralmente torna-se clara para todos. De certa forma, você está deixando os primeiros princípios tomarem a decisão por você.

Os primeiros princípios são fatos clínicos, lógicos e uma força maior, mais poderosa do que qualquer pessoa na empresa, incluindo os fundadores e CEO. Para que essa abordagem realmente funcione, o líder deve agir a serviço dos primeiros princípios. O líder deve estar totalmente aberto e disposto a apoiar o que quer que os primeiros princípios ditem, não importa quão difícil seja. Afinal de contas, integridade é sobre manter princípios… E princípios somente são importantes quando difíceis de serem mantidos. O principal não é o que você pensa, como você se sente, qual o seu cargo, ou mesmo quem tem o argumento mais convincente. O principal é descobrir e ser fiel aos primeiros princípios da empresa, especialmente nos momentos mais escuros e difíceis.

 

Pergunte para sua equipe: “O que nós sabemos ser verdade?”

 

De volta à cidade de Mountain View, com minha equipe toda reunida na sala, meu coração disparado e eu me sentindo desconfortável com a decisão a ser tomada: vender a licença do produto, pegar o dinheiro e evitar uma situação possivelmente catastrófica com um novo e feroz competidor no jogo. Abandonar nosso negócio e se tornar mais uma empresa fornecedora de software para operadoras de telefonia era um preço muito alto para garantir a lucratividade da empresa. Estávamos destinados a ser uma empresa lucrativa, mas a qual ninguém realmente se importava, com exceção de algumas operadoras? Era isso que nos aguardava?

Ao me lembrar do conselho do Bill, eu resisti ao impulso de argumentar fervorosamente contra a proposta da AT&T. Ao invés disso, perguntei para a equipe, da forma mais calma que eu podia, “O que nós sabermos ser verdade? Por exemplo, nossa empresa pode ser as duas coisas: um provedor de nuvem e, ao mesmo tempo, um provedor de software?” A resposta foi unânime: “Não, não podemos fazer as duas coisas. Não é possível tentar executar um serviço de nuvem ao mesmo tempo em que se é um fornecedor de software, especialmente no estágio de startup. Devemos escolher um dos modelos de negócios, senão corremos o risco de falhar em ambos.” Primeiro princípio número 1.

Então, eu perguntei, “Supondo que a gente opte por aceitar a proposta da AT&T, quanto tempo nós precisaríamos para operar nosso serviço de nuvem para os nossos clientes atuais, enquanto construímos o software para AT&T?” Novamente, a resposta veio rápida e unanima: “Levaria uns dois anos ou mais para finalizar a transição. Isso significaria atuar com um modelo de serviço de nuvem e, ao mesmo tempo, um fornecedor de software por pelo menos dois anos, uma eternidade para uma startup. Veja o primeiro princípio número 1.

Raios de luzes começaram a clarear a sala de reunião. Todos já percebiam para onde a conversa caminhava. Então, eu perguntei: “Suponha que a gente decida competir com a AT&T, quanto tempo demoraria para que eles chegassem ao nosso nível de precisão?   (Uma diferença de apenas 1% na precisão do reconhecimento de voz se traduz em milhões de dólares gastos ou salvos para a empresa.) Novamente, a resposta foi rápida: Mesmo que o novo produto da AT&T possa se igualar ao nosso software, levaria anos até que eles possam atingir o nosso nível de precisão e qualidade. Em um futuro próximo, nenhum cliente seria capaz de justificar financeiramente a compra do serviço da AT&T ao invés do Tellme … nem mesmo a própria AT&T. Primeiro princípio número 2.

Surpreendentemente, após 45 minutos de conversa e com apenas dois primeiros princípios, nós chegamos à resposta para uma das decisões mais difíceis que já havíamos enfrentados. Nosso CEO, quem eu havia contratado há um ano (eu havia mudado o meu cargo para COO, mas isso é assunto para outro post) olhou para mim e disse, “Ok, eu vou ligar para a AT&T e informar que declinamos a proposta.” A equipe inteira saiu da sala encorajada e energizada. Conforme os anos se passaram, a AT&T tentou e falhou, diversas vezes, em construir um serviço competitivo, enquanto nossa empresa continuou a conquistar cada vez mais clientes. Uma nova equipe de executivos acabou assumindo a liderança da AT&T e cortando o serviço que competia com o nosso. Assim, nossa parceria com a AT&T ficou mais forte e eles tornaram-se um cliente ainda mais satisfeito. Digo, com orgulho, que a AT&T usa o serviço Tellme ainda nos dias de hoje…tente ligar 411 de um telefone AT&T.

 

O sucesso é verdadeiro quando você permanece fiel a seus princípios.

 

Então, eu digo para todos os empresários e empreendedores pensarem no conselho do Bill, na próxima vez que tiverem que tomar uma decisão crítica. Se você buscar e apoiar os primeiros princípios, não apenas você fará uma decisão acertada, como também fortalecerá a sua equipe, ao invés de fragmentá-la.

Mesmo em casos raros, em que a decisão ainda não se tornou óbvia e um julgamento deve ser feito rapidamente, todos irão entender como a decisão foi tomada e estarão prontos para apoiá-la, independente de concordarem ou não com ela.

Mais importante, lembre-se: anos depois, quando você olhar para trás em sua carreira e sua vida, o sucesso ou fracasso importará menos do que o fato de você ter chegado lá sem ter comprometido os seus princípios.

 

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